“你以为呢？好了，现在你马上去工作。”

直接赶走。

唐秘书看着小柯被骂又被赶出来就一个劲的笑，没想到笑着笑着被跟出来的大牛董见了，好一顿k，这下轮着小柯笑了。

渠道经理的会议定在节后的第三天开始，没定哪天结束，也就是会期不定，解决问题为上。

大牛董直接将十多家子公司的营销总安排参加会议。而且从集团品牌到办公室、以及集团分管营销的老总全程学习。现在连裴岩都只有端茶倒水的份，这让小柯压力倍增。

流程不变，开会就签署保密协议，这让集团各子公司的领导们感到压力巨大，也特别的兴奋。都要求签保密协议了，这内容可少不了好东西。

第二项流程，代理商发展汇报。各省级经理直接将代理商的门店、仓储、经营、会销全拍成照片做成灯片，对照汇报业务发展的同时也将问题摆出来。

挑错。相互间将代理商存在的问题，以及渠道经理没有发现的问题提出来。当然最大的问题是没有说如何改正和管理。

第二项流程就做了一天一夜，这挑错挑得不论是做得好还是差的省级经理和片区总监也要面红耳赤。

小柯说，存在问题不可怕，可怕的是发现不了问题，更可怕的是不把问题当问题。对于以前发生的问题，公司不予追究，给大家两个月时间改进。同时确保元旦节前不落实到位才是第一要务。

第三项流程，现在应该如何做，应该建什么样的制度。方法果然比问题多，有很多的管理方法是小柯没有想到的，这次会议也提了出来，让人特别的高兴。

经理们开始对渠道和代理商的管理重视起来，也一改对代理商只重销售不重服务，不敢管不能管的状态。

第四项流程，小柯将将渠道节点图、服务反馈图、管理路径图、渠道建设策划树拿出来对照着当场打印出来的管理建议进行完善，最后编成一本渠道管理手册。

对于怎样编制渠道管理手册，小柯直接将四个片区与集团的渠道总们分成四个组，现场搬来电脑，对着电脑一起来编。

编好渠道管理手册后，小柯又连夜要求品牌部的同仁找印刷公司印刷出来。再讨论，还讨论，直到会议开了两天，大家也熬了两个晚上才将手册真正的完善。

这样还不够，小柯再交叉的将各自负责编缉的部分交给别的组再审查完善。又是过去了两个晚上两个白天，小柯才满意的说成型了。

广片区的王总和西片区的虞总直接说，他们都可以背出来了。