第六百八十八章 企业官僚化

“简单说,对于初创小公司来说,人少,项目少。直线型的管理,效率是最高的,以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础,其余各部门全部配合该项目的进行。”

“在这个阶段,部门少,人也不多,管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合,并及时调配这些资源过来,简单地就是打开门,甚至门都不用开,对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”

“在这一阶段,往往人们认为,产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存,要把手头现有的项目,集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否,接着往下说”

“当初创公司渡过了这个阶段后,直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化,只是多开了几条新的,如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”

“每一个矩阵,就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理,可以协调其余部门的人员,到各个项目,各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说,如果开设的项目线不多,那么他一个人就能顾得过来。把控进度,调配资源,处理各项目之间的分歧等等”

“举个例子,比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户a,负责人是a。这个a,我指的是一个团队,也就是核心的职能团队。为了公关这个a,公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙,他们又和a一同构建出了一个针对a的临时性工作组b。在完成项目后,b将会解散,a重新投入下一个项目。”

“经过数年的发展,该公司越做越大。这时候,由于a长期从事公关工作,也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整,这时候你觉得会怎么样?”

高沙尔说到这里时,忽然话锋一转,将话题抛给卡特。

“应该是各司其职,做自己专长的工作吧。比如,这种矩阵式架构中的各个部门,其实没有核心业务职能,往往都是按需来办。现在太多了,那就分类!比如a由于经常做公关工作,那么这个团队以后就可以专门做公关工作,其他擅长做市场销售的,就专门做销售,进行一个细化分工。”

“没错,这时候,常见的以职能为划分的部门,你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部,b团队成了市场销售部等等那又过了几年,这个公司更大了呢?”

“进一步细分?”

卡特眨了眨眼,若有所思。